Durante los últimos meses ha comenzado a consolidarse en algunas grandes compañías, especialmente en Estados Unidos, la eliminación de la figura del Chief Sustainability Officer (CSO) integrando sus funciones en otras áreas de la organización. ¿Estamos ante un backlash contra las políticas ESG y que la sostenibilidad pierde peso en la agenda corporativa?
La realidad es bastante más compleja. El último informe del Weinreb Group, recogido por Sustenomics, confirma por primera vez en dieciséis años una reducción del 10 % en el número de Chief Sustainability Officers en las empresas cotizadas estadounidenses. El estudio muestra que los presupuestos destinados a sostenibilidad apenas han variado y que el número de profesionales que trabajan estas cuestiones desde otras áreas de la empresa ha aumentado un 42 %.
Los datos apuntan a que la sostenibilidad no desaparece, sino que se distribuye por toda la organización. Muchos analistas interpretan este cambio como una señal de madurez. Si la sostenibilidad forma parte de las decisiones de operaciones, compras, finanzas, recursos humanos o innovación, quizá ya no sea necesario un departamento específico que la impulse.
Sin embargo, esa conclusión puede resultar precipitada. La sostenibilidad no es únicamente una función transversal. Es, sobre todo, una visión y toda transformación estratégicas necesita visibilidad y reconocimiento del liderazgo. Es por ello por lo que no se trata de una cosa o la otra, sino las dos a la vez.
La integración transversal de la sostenibilidad es una buena noticia. La sostenibilidad no debe estar anclada en un departamento periférico encargado de elaborar memorias o gestionar la reputación corporativa. Las decisiones verdaderamente relevantes sobre descarbonización, biodiversidad, economía circular, derechos humanos o cadenas de suministro deben tomarse en las unidades de negocio de las empresas de manera descentralizada y coordinada.
Precisamente por ello, resulta aún más necesaria que nunca una figura capaz de coordinar, alinear prioridades y garantizar que toda la organización avanza en una misma dirección, esto es, que ejerza realmente el liderazgo en materia de sostenibilidad. La gran transformación radica en que deje un proyecto para convertirse en una dimensión estructural del negocio y no dependa de la convicción ética de los directivos.
Eliminar el cargo de Chief Sustainability Officer sería un un error similar a suprimiR la dirección financiera porque todas las áreas gestionan presupuestos.
Precisamente por todo eso se necesita una dirección estratégica. Eliminar el cargo de Chief Sustainability Officer sería un un error similar al que cometería una empresa suprimiendo la dirección financiera porque todas las áreas gestionan presupuestos.El problema no es el CSO como responsables de reporting, cumplimiento normativo o comunicación ESG. La figura del nuevo Chief Sustainability Officer debe evolucionar para convertirse en un Chief Transformation Officer capaz de integrar sostenibilidad, innovación, gestión del riesgo, estrategia corporativa, inteligencia competitiva y creación de valor.
Una responsabilidad que no necesita controlar todas las decisiones, sino influir sobre ellas. Harvard Business Review ya apuntaba hace algunos años esta evolución al señalar que los mejores CSO habían dejado de centrarse en la narrativa reputacional para participar directamente en la definición de la estrategia empresarial y el diálogo con los inversores. Hoy esa transformación resulta aún más evidente.
El riesgo de la fragmentación
Uno de los peligros menos visibles en las organizaciones es distribuir responsabilidades sin un liderazgo claro porque, aumenta el riesgo de incoherencias, duplicidades y costes debilitando la eficiencia de la organización. La sostenibilidad exige una buena gobernanza y coherencia. Cuando los responsables de sostenibilidad disponen de autoridad real, capacidad de influencia y respaldo institucional, las empresas mejoran su desempeño ambiental y reducen el riesgo de greenwashing. Cuando el nombramiento es meramente simbólico, todo eso prácticamente desaparecen.
La conclusión de esta reflexión es que no debería eliminarse el puesto de CSO, sino fortalecerlo. En la era de la economía de la reputación se necesita necesita liderazgo porque no se trata de comunicar compromisos sino demostrar capacidad de ejecución. Los grupos de interés ya no evalúan únicamente los objetivos climáticos anunciados por las empresas, sino evalúan lo que realmente hace.
En ese contexto, el Chief Sustainability Officer desempeña un papel mucho más amplio que la gestión ambiental, es un integrador de conversaciones. El CSO es un traductor entre ciencia, innovación, regulación, negocio, reputación y sociedad. Es un diplomático corporativo capaz de generar consensos dentro y fuera de la organización. En un entorno geopolítico marcado por la incertidumbre, las tensiones regulatorias y la aceleración tecnológica, las empresas necesitan perfiles capaces de conectar disciplinas que tradicionalmente trabajaban por separado.
Así pues, la verdadera pregunta que deben hacerse las empresas no es si tiene que desaparecer el Chief Sustainability Officer. La pregunta es qué tipo de liderazgo necesita la sostenibilidad en esta nueva etapa en el que se necesita una sostenibilidad más distribuida pero más coordinada, influyente e integrada.
La sostenibilidad ya no es un departamento, es una capacidad estratégica que condiciona la competitividad, la resiliencia y la licencia social para operar. Y toda capacidad estratégica necesita alguien que la impulse, la conecte con el negocio y garantice que no se pierde entre las prioridades del día a día.
Eliminar al Chief Sustainability Officer puede parecer una decisión eficiente en el organigrama, pero corre el riego de diluir la capacidad de liderazgo, de coordinación y de transformación siendo un ahorro efímero. Lo que está en juego no es un cargo, sino la capacidad de la empresa de competir en una economía donde la sostenibilidad ya no es una opción reputacional, sino un factor decisivo de creación de valor y de competitividad.
